به گزارش تجارت، معدن و فولاد: تمرکز بر پروژه‌های پیشران، توسعه زنجیره انرژی، هوشمندسازی و تنوع بخشی پرتفوی کسب و کار، فولاد مبارکه را در مسیر بازتعریف مدل توسعه قرار داده است، مسیری که موفقیت آن به عبور از تعدد طرح ها، اولویت بندی سرمایه‌گذاری‌ها و تبدیل برنامه‌های راهبردی به نتایج عملیاتی و سودآور وابسته است.
صنعت فولاد ایران در شرایطی با چالش‌های انرژی، محدودیت‌های زیرساختی و فشار‌های رقابتی مواجه است که تداوم رشد در این صنعت، دیگر تنها با افزایش ظرفیت تولید یا اجرای طرح‌های توسعه‌ای متعارف امکان‌پذیر نیست.
در چنین شرایطی، فولاد مبارکه تلاش دارد با بازنگری در ساختار کسب‌وکار، تقویت زیرساخت‌های مدیریتی و ورود به حوزه‌های جدید، الگوی توسعه خود را از یک تولیدکننده بزرگ فولاد به مجموعه‌ای متنوع‌تر و آینده نگرتر تغییر دهد؛ رویکردی که در تازه‌ترین اظهارات مدیرعامل این گروه صنعتی، در قالب مجموعه‌ای از برنامه‌های عملیاتی و راهبردی تشریح شده است.
سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، در نشست کمیته مدیریت این شرکت، بر ضرورت عبور از پراکندگی پروژه‌ها و تمرکز بر طرح‌های اثرگذار تأکید کرده است. به گفته وی، از میان ۱۶۰ پروژه تعریف شده، باید مجموعه ا‌ی از طرح‌های پیشران انتخاب شوند تا منابع مالی و ظرفیت مدیریتی شرکت به جای توزیع میان تعداد زیادی از برنامه ها، بر اولویت‌های اصلی متمرکز شود.
این رویکرد از منظر مدیریت سرمایه‌گذاری اهمیت دارد؛ زیرا در شرایط محدودیت منابع، تعداد پروژه‌ها به تنهایی شاخص توسعه نیست و آنچه اهمیت دارد، میزان اثرگذاری اقتصادی، زمان بهره‌برداری و سهم هر طرح در افزایش بهره‌وری و سودآوری است.
در فهرست پروژه‌های اولویت دار فولاد مبارکه، طرح‌هایی همچون نورد گرم ۲، ورق رنگی، فولادسازی، نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی، نیروگاه ۶۰۰ مگاواتی، کنسانتره آپال و هوشمندسازی کوره‌های قوسی قرار دارند.
تنوع این پروژه‌ها نشان می‌دهد که برنامه توسعه شرکت تنها به افزایش ظرفیت تولید محدود نیست و بخش‌هایی از زنجیره تأمین، انرژی، فناوری و زیرساخت را نیز دربرمی گیرد. با این حال، میزان پیشرفت، زمان‌بندی اجرا و بازده اقتصادی هر یک از این طرح‌ها، معیار‌های تعیین کننده برای سنجش موفقیت این راهبرد خواهند بود.
یکی از مهم‌ترین محور‌های این تغییر، تبدیل انرژی از یک موضوع پشتیبانی به حوزه‌ای مستقل در مدل کسب‌وکار شرکت است. زرندی از پیگیری پروژه‌های «مدار» و «شایگان»، توجه به دو میدان بزرگ گازی و برنامه راه‌اندازی هلدینگ انرژی خبر داده است.
همچنین توسعه سرمایه‌گذاری در برق و ایجاد هلدینگ لجستیک در چارچوب تغییر ساختار فعالیت‌های گروه دنبال می‌شود. این جهت گیری می‌تواند علاوه بر تقویت امنیت تأمین انرژی، زمینه شکل‌گیری منابع درآمدی جدید را فراهم کند؛ هرچند تحقق چنین ظرفیتی به ارزیابی دقیق هزینه سرمایه‌گذاری، ریسک‌های اجرایی و بازده بلندمدت نیاز دارد.
در کنار انرژی، تنوع بخشی به پرتفوی کسب‌وکار نیز جایگاه مهمی در برنامه آینده فولاد مبارکه دارد. تمرکز بر فلزات غیرآهنی، به ویژه مس و طلا، مطالعات درباره عناصر نادر خاکی، توسعه مواد پیشرفته و حرکت به سمت اقتصاد چرخشی، نشانه‌هایی از تلاش برای کاهش تمرکز بر فعالیت سنتی فولاد است. مدیرعامل شرکت با اشاره به اینکه حدود ۷۰ درصد کسب‌وکار همچنان در بخش فعلی متمرکز است، بر ضرورت بازنگری در ساختار‌ها و ورود به حوزه‌های جدید تأکید کرده است. این تحول، در صورت اجرای هدفمند، می‌تواند وابستگی عملکرد گروه به یک بازار و یک زنجیره صنعتی را کاهش دهد.
تحول دیجیتال و هوش مصنوعی نیز از دیگر پایه‌های این مسیر به شمار می‌روند. هدف گذاری برای دستیابی به نتایج ملموس در هوشمندسازی، ایجاد مجتمع نوآوری، تجاری‌سازی دانش و حرکت به سمت فروش فناوری، نشان می‌دهد که فولاد مبارکه به دنبال ارتقای جایگاه خود از مصرف کننده فناوری به توسعه دهنده و عرضه کننده دانش صنعتی است. در این میان، ایجاد شبکه متخصصان و اندیشکده فولاد نیز می‌تواند به پیوند میان دانش، نوآوری و نیاز‌های عملیاتی صنعت کمک کند.
تجربه بازسازی پس از جنگ نیز در این راهبرد به عنوان یک سرمایه مدیریتی مطرح شده است. زرندی از اجرای برخی پروژه‌های مرتبط با مجموعه احیا و مدیریت آهن‌سازی در بازه ۶۰ تا ۷۰ روز، در مقایسه با تجربه پنج سال و نیمه برخی پروژه‌های گذشته، یاد کرده و تأکید داشته است که این سرعت عمل باید به سایر بخش‌ها منتقل شود.
همچنین به گفته او، شرکت در سال ۱۴۰۴ با وجود محدودیت‌های آب، برق و گاز، بهترین عملکرد خود را ثبت کرده و به بالاترین میزان صادرات و عنوان صادرکننده ممتاز ملی دست یافته است. این تجربه‌ها، در کنار آمادگی برای مدیریت بحران و تأکید بر مستندسازی تصمیم‌ها، می‌توانند مبنایی برای اصلاح فرایند‌های سازمانی باشند.
با این همه، چالش اصلی فولاد مبارکه در مرحله پیش رو، نه کمبود برنامه و پروژه، بلکه تبدیل این مجموعه طرح‌ها به یک نقشه راه منسجم، قابل اندازه‌گیری و اقتصادی است. افزایش سودآوری، کاهش هزینه ها، بهبود بهره‌وری، ارتقای ادراک کارکنان و حفظ سطح تولید باید در کنار توسعه حوزه‌های جدید دنبال شوند.
در نهایت، آینده محوری زمانی از یک جهت گیری مدیریتی به مزیت رقابتی تبدیل خواهد شد که پروژه‌های پیشران در زمان‌بندی مشخص به بهره‌برداری برسند، سرمایه‌گذاری‌ها بازده قابل سنجش ایجاد کنند و تنوع بخشی کسب‌وکار به کاهش ریسک و تقویت جایگاه گروه در بازار‌های داخلی و جهانی بینجامد. فولاد مبارکه اکنون از بازتعریف مسیر توسعه سخن می‌گوید؛ آزمون اصلی، تحقق این تغییر در عملکرد واقعی شرکت خواهد بود.
منبع: تیتر ۲۰
